Volledige afhandeling gebeurt via e-mail & telefoon info@sofie.be
Stuur Sofie een e-mail
info@sofie.be

Blog

Het is één ding voor mensen om je product of dienst te kopen, maar het is iets anders voor hen om je te tatoeëren

William Harley en Arthur Davidson, beiden begin twintig, bouwden hun eerste motorfiets in 1903. Tijdens hun eerste jaar was de totale productie van het bedrijf slechts één motorfiets; echter, in 1910 had het bedrijf 3.200 verkocht. Films als Easy Rider maakten van Harleys een cultureel icoon en al snel trok het bedrijf mensen aan die dol waren op de mystiek van de badboy, de kracht, de dreunende stem, het kenmerkende gebrul en de stoerheid. Het klonk als niets anders op de weg, en zelfs Elvis Presley en Steve McQueen wilden er graag op rijden.

De Harley-Davidson Motor Company heeft zijn ups en downs gehad en soms leek het erop dat de downs zouden eindigen in een faillissement. In de jaren zestig drongen Honda, Kawasaki en Yamaha de Amerikaanse markt binnen, en toen de verkoop bij Harley-Davidson drastisch daalde door afnemende kwaliteit en toenemende concurrentie, ging het bedrijf op zoek naar kopers en werd uiteindelijk verkocht. De nieuwe eigenaren van Harley Davidson wisten echter weinig over hoe ze de winstgevendheid konden herstellen. De kwaliteit werd zo slecht dat dealers karton onder fietsen in de showroom moesten leggen om de olielekkage op te vangen.

Daniel Gross vertelt in Forbes Greatest Business Stories aller tijden hoe in 1981, met de hulp van Citibank, een team van voormalige Harley-Davidson executives onderhandelingen begon om het bedrijf terug te krijgen en het van een faillissement te redden. Onder deze leidinggevenden was William Davidson, de kleinzoon van de oprichter Arthur Davidson. In een klassieke leveraged buy-out bundelden ze $ 1 miljoen aan eigen vermogen en leenden ze $ 80 miljoen van een consortium van banken onder leiding van Citibank.

Harley’s reddingsteam van loyale leidinggevenden wist dat de Japanse motorfabrikanten ver vooruit waren op het gebied van kwaliteitsmanagement, en ze namen de moedige beslissing om een ​​bezoek te brengen aan een nabijgelegen Honda-fabriek. Paradoxaal genoeg hadden de Japanners Total Quality Management geleerd van de Amerikanen, Edwards Deming en Joseph Juran. Het nieuwe bedrijfsconcept dat door deze twee pioniers werd geschetst, was een nieuwe managementbenadering die, interessant genoeg, door Amerikaanse fabrikanten was afgewezen. Als gevolg hiervan boden ze deze aanpak aan aan Japanse fabrikanten die deze graag wilden leren en implementeren. Daarom besloot de Harley Davidson Motor Company kort na hun rondleiding door de Honda-fabriek om deze oorspronkelijk afgewezen aanpak in praktijk te brengen.

Na implementatie van just-in-time inventory (JIT) en betrokkenheid van medewerkers waren de kosten bij Harley aanzienlijk gedaald; dit betekende dat het bedrijf slechts 35.000 fietsen hoefde te verkopen in plaats van 53.000 om break-even te draaien. Hun lobbywerk in Washington hielp ook, en de importtarieven werden tijdelijk verhoogd van 4 naar 40 procent op Japanse fietsen. Deze extra ademruimte was iets dat het Amerikaanse motorbedrijf hard nodig had voor zijn herstel.

De combinatie van een bezoek aan een Japanse motorfietsfabriek en lobbyen in Washington voor importtarieven was een gedurfde zet van de leidinggevenden van Harley in hun poging om de winstgevendheid en groei van het bedrijf terug te brengen. Een andere belangrijke strategische zet waren de unieke marketing- en brandingcampagnes van het bedrijf. Studies toonden aan dat ongeveer 75% van de Harley-klanten herhalingsaankopen deed, en leidinggevenden herkenden snel een patroon dat de algemene strategie van het bedrijf heroriënteerde. Simpel gezegd, ze moesten een manier vinden om een ​​beroep te doen op de buitengewone loyaliteit van klanten, die ze vonden in het creëren van een gemeenschap die de ervaring van het rijden op een Harley meer waardeerde dan het product zelf.

De sponsoring van een “Harley Owners’ Group” is een van de meest creatieve en innovatieve strategieën geweest die heeft bijgedragen aan het creëren van de ervaring van dit product. Zonder het te beseffen, hadden de leidinggevenden van Harley pionierswerk verricht met een nieuw paradigma dat in toenemende mate door andere industrieën zou worden omarmd in hun streven om de winstgevendheid te vergroten door hun product om te zetten in een ervaring. Het bedrijf begon rally’s te organiseren om de relatie tussen zijn leden, dealers en medewerkers te versterken en tegelijkertijd de Harley-ervaring te promoten bij potentiële klanten. De Harley Owners’ Groups werden immens populair; het gaf motorbezitters het gevoel alsof ze tot één grote familie behoorden. In 1987 waren er 73.000 geregistreerde leden en Harley heeft nu niet minder dan 450.000 leden.

In 1983 lanceerde het bedrijf een marketingcampagne genaamd SuperRide, die meer dan 600 dealers toestemming gaf om mensen uit te nodigen om een ​​proefrit met Harleys te maken. Meer dan 40.000 potentiële nieuwe klanten accepteerden de uitnodiging en vanaf dat moment kochten veel klanten niet alleen een motorfiets als ze een Harley kochten; in plaats daarvan kochten ze ‘de Harley Experience’.

Harley-Davidson bood zijn klanten een gratis lidmaatschap van een jaar aan voor een lokale rijgroep, motorpublicaties, privérecepties bij motorevenementen, verzekeringen, pechhulpdiensten, huurarrangementen op vakantie en tal van andere ledenvoordelen. Door de ervaring te brandmerken, niet alleen het product, heeft het bedrijf de manier waarop het waarde vastlegt, uitgebreid met een kledinglijn, een onderdelen- en accessoiresbedrijf en een Harley-Davidson Visa-kaart.

Als je de lijst zou doorzoeken met bedrijven die in de jaren negentig het meeste rendement op hun investering hebben behaald, zou je Harley-Davidson ontdekken. Slechts een paar bedrijven zijn erin geslaagd geheel nieuwe bedrijfsmodellen uit te vinden, of bestaande grondig opnieuw uit te vinden. Harley-Davidson ging van het leveren van motorfietsen aan asociale overvallers tot het verkopen van een levensstijl aan de ouder wordende bad boy-wannabes die gevangen zaten in hun midlifecrisis. Traditioneel kwamen eigenaren van Harley-Davidson-fietsen uit de arbeiders- en middenklasse, maar toen de kwaliteit en prijzen van de bad-boy-fietsen stegen en met energieke marketing, trok het bedrijf al snel een andere klasse kopers aan – momenteel een derde van Harley kopers zijn professionals of managers, en 60% zijn afgestudeerden. De nieuwe klantsegmenten van Harley zijn de Rolex Riders of de Rich Urban Bikers. Hell’s Angels draaien niet meer in dezelfde groep. Nu zijn er groepen accountants, advocaten en artsen. Vrouwen vormen ook een aanzienlijk deel van de nieuwe rijders, en er zijn rijdersclubs die alleen voor vrouwen zijn verspreid over de hele wereld.

De toekomst ziet er rooskleurig uit voor het Amerikaanse motorbedrijf. Volgens The Economist steeg de totale verkoop in de VS in 2000 met meer dan 20% en werden in hetzelfde jaar meer dan 650.000 nieuwe motorfietsen verkocht in de VS, tegenover 539.000 het jaar ervoor. Fietskopers gaven in 2000 naar schatting 5,45 miljard dollar uit aan nieuwe fietsen.

Blijf alert en wees er vroeg bij. Het nieuwe brandingparadigma is het verkopen van een levensstijl, een persoonlijkheid en het gaat ook om het aanspreken van de emoties van uw klanten. Het zal steeds meer gaan om het creëren van een beleving rondom het product. Merkmanagers en leidinggevenden hebben een nieuwe set lenzen nodig. De regels zijn veranderd, evenals de mogelijkheden om de winstgevendheid te maximaliseren en waarde te creëren in het proces. Desalniettemin blijven de meeste bedrijven traditionele advertentiecampagnes volgen en lijken ze het feit te negeren dat de media is opgedeeld in honderden kabelkanalen, duizenden tijdschrifttitels en miljoenen internetpagina’s.

Consumenten zitten niet langer stil voor commercials; ze zijn op zoek naar nieuwe ervaringen. Of het nu gaat om het bad-boy-aura van de Harley-rijervaring, de voortreffelijke koffie-ervaring in Starbucks-cafés of de actieve deelname aan Net-gemeenschappen, steeds meer bedrijven zullen deze vroege nieuwe merkpioniers moeten volgen. Ze zullen moeten kijken naar de dynamiek van hun relaties met klanten en de aard van hun interactie. Ze zullen zichzelf een aantal serieuze “out-of-the-box” vragen moeten stellen als ze willen meebewegen met de verschuivende waarde die het resultaat is van constant veranderende marktomstandigheden.

Branding is veranderd, evenals marketing- en advertentiecampagnes. Nieuwe variabiliteit, heterogeniteit waar er ooit homogeniteit was, nieuw opkomende gelaagdheid van rijkdom, nieuwe voorkeuren en nieuwe levensstijlen zijn allemaal kenmerken van de 21e-eeuwse klant die niet meer weg te denken is. We kunnen er maar beter aan wennen, tenminste totdat het volgende paradigma wordt ontdekt. Onthoud dat de bedrijven die nieuwe welvaart creëren niet alleen beter worden; ze worden anders – verbijsterend anders!

Bibliografie:

Barker, Joël. paradigma’s. Harper Zaken, 1993.

Bedbury, Scott. A New Brand World: Acht principes voor het bereiken van merkleiderschap in de 21e eeuw, Viking Press, 2002.

Gross, Daniel: Forbes Greatest Business Stories aller tijden, John Wiley & Sons, 1997.

Hamel, Gerrit. “Innovatie nu,” in Fast Company

(http://www.fastcompany.com/online/65/innovation.html), december 2002

Kotter, John P., Leading Change, Harvard Business School Press, 1996, blz. 4-14.

Teerlink, Rich en Ozley, Lee: More Than a Motorcycle: The Leadership Journey bij Harley-Davidson, Harvard Business School Press, 2000.

Jong, James Webb. Techniek voor het produceren van ideeën, McGraw-Hill, p. 14.

Bron: Josef Schinwald

  • Gerelateerde Tags: