Wanneer bedrijven organische groei plannen, kijken ze vaak uitsluitend naar klantenacquisitie (de “hunter”/verkoopfunctie) en zien ze de accountgroei over het hoofd (een “boer”/accountbeheerfunctie). In deze casestudy stimuleerde een bedrijf dat verkopers (jagers) compenseerde op basis van acquisitie van nieuwe klanten, de accountmanagers (boeren) niet dienovereenkomstig voor het vinden van het volledige inkomstenpotentieel van elke klantrelatie. In plaats daarvan hielden de accountmanagers toezicht op het equivalent van herhaalbestellingen en losten ze klachten van klanten op. Met zeer weinig aanvullende training en partnerschapsgerichtheid van afdelingsleiders, kan deze functie vaak het bruggenhoofd dat door Sales is opgezet, volledig benutten.
Dit is er een in een reeks casestudies die de nadruk leggen op “belangrijke vragen en koerscorrigerende citaten” uit 20 jaar B2B-projecten voor klantinzicht. Alle namen zijn fictief, maar de situaties zijn echt. Casestudy’s geven een beeld van hoe belangrijk het is om te weten wat uw B2B-klanten denken, maar niet zeggen. Dit zijn voorbeelden uit de praktijk van hoe het vragen om en reageren op feedback van klanten bedrijven heeft geholpen klanten langer vast te houden, relaties groter te maken en nieuwe klanten sneller op te pakken.
Casestudy: hoe “boeren” begonnen geld te drukken
Sleutelvraag (gesteld aan een operations manager – de belangrijkste contactpersoon van de leverancier in deze relatie van 6 cijfers):
“Zijn er producten of diensten die u graag ‘LiteManufacturing’ zou willen zien toevoegen?”
Cursuscorrigerend citaat:
Operations Manager: “We kopen kits van LiteManufacturing, maar we moeten componenten kopen van een andere leverancier. Ik wil dat LiteManufacturing componenten gaat aanbieden.”
Het dilemma van mijn cliënt:
Dit was een eenvoudig baseline-feedbackproject, geen speurtocht om inkomsten te vergroten, maar toch: er bleef geld op tafel liggen. Ik wist dat LiteManufacturing kits en componenten verkocht; was er een reden dat ze het deze klant niet hadden verteld? Eén telefoontje naar de accountmanager en hij begreep hoe hij de bal had laten vallen. Hij leidde zijn klant onmiddellijk door het volledige aanbod van LiteManufacturing en pakte de onderdelenhandel van die klant op. De president verplichtte vervolgens alle accountmanagers om jaarlijkse “accountreview”-vergaderingen te houden met de 20% van de klanten die 80% van de bedrijfsopbrengsten vertegenwoordigden. Doelstellingen: Geef klanten de kans om ongestructureerde feedback te geven en herinner hen aan alles wat LiteManufacturing te bieden heeft.
LiteManufacturing heeft niet alleen het aandeel van de portemonnee vergroot met individuele accounts, de accountmanagers hebben hun relatie met klanten verdiept en meer plezier in hun werk gekregen. Aan de andere kant van de tafel begonnen klanten een gevoel van samenwerking met LiteManufacturing te voelen dat ontbrak toen Account Management een passieve functie was.
Conclusie:
Het is gebruikelijk dat klanten alleen weten wat ze al bij u kopen. Dit kan gebeuren wanneer:
- De potentiële klant luisterde niet tijdens het verkoopproces.
- De verkoper beperkte zijn bespreking tot details over één product of dienst uit angst om ‘over de verkoop heen te praten’.
- Niemand nam de tijd om bestaande klanten voor te lichten over nieuwe producten en diensten toen ze werden toegevoegd.
- Er was omzet aan de klantzijde en de nieuwe contactpersoon kent alleen lopende aankopen.
Als onderdeel van de on-boarding en het formele/informele proces voor accountbeoordeling, moet de relatie-eigenaar alles wat zijn bedrijf aanbiedt, beoordelen. Wanneer er een personeelswisseling is aan de kant van de klant, ergens in de commandostructuur, van het dagelijkse contact tot de eigenaar van het budget, is het slim om de nieuwe persoon als een nieuwe klant te behandelen. U wilt dat ze uw hele aanbod kennen en erkennen dat hun relatie belangrijk is voor uw bedrijf. Wanneer er verloop is in relevante functies aan uw kant van de relatie, is het slim (en vaak strategisch) om de nieuwe persoon zichzelf te laten introduceren in de bevelslijnen van de klant.
Er zijn drie kosten verbonden aan het niet volledig onderhouden van bestaande accounts:
- Vandaag geld op tafel laten liggen (verlies van incrementele inkomsten).
- Het creëren van een “strandhoofd”-kans voor concurrenten (het niet ontwikkelen en verdedigen van one-stop-relaties).
- Zwakke positionering (het niet creëren van een reputatie op partnerschapsniveau met klanten).
Verkopers missen een kans om van leverancier naar partner over te stappen wanneer ze accountmanagers niet kunnen stimuleren om klantrelaties volledig te ontwikkelen. De eerste stap om dit bij uw bedrijf om te buigen, is om een partnergerichte leider de leiding te geven over Account Management.
Ik categoriseer projecten als assessments, onderzoeken, speurtochten of reddingsmissies. Dit project was een schattenjacht die werd omgevormd tot schatten. De vraag van de klant was: “Waar staan we met onze klanten?” Ik ben altijd op mijn hoede voor uitschieters, omdat ik hetzelfde gesprek met klanten probeer te voeren als de directeur van het bedrijf zou doen als hij/zij tijd had. Geen enkele president zal het geld dat op tafel blijft liggen over het hoofd zien!
